Autor: Alexander Oviedo Fadul | Grupo 7
Buenas noches, profesor Juan Diego y compañeros. En representación del Grupo 7, conformado por María Fernanda Ruiz Paipilla y mi persona, comparto nuestra participación en este foro sobre los efectos de la transformación digital en el mundo laboral, un tema que —lejos de serme ajeno— llevo viviendo en carne propia durante más de diez años en la Rama Judicial colombiana.
Como bien planteaba el profesor en la clase de esta semana, la transformación digital no se reduce a adoptar tecnología: es un cambio estructural profundo que impacta simultáneamente los procesos, las personas, la cultura y el modelo de negocio de cualquier organización. Coincido plenamente con esa visión y, a decir verdad, me resulta difícil separarla de mi experiencia cotidiana.
Desde la dimensión de los procesos, el efecto más visible es la automatización de tareas repetitivas. Un ejemplo que compartí en clase: en un bufete de abogados donde actualmente asesoro la transformación tecnológica, la elaboración de un boletín jurídico mensual tomaba en promedio 10 a 15 días. Involucraba investigación normativa, verificación de sentencias, redacción y publicación. Con la implementación de agentes de IA especializados dentro de la plataforma SaaS que les proveo, ese mismo boletín —con revisión humana incluida— se produce en menos de 24 horas. El boletín de junio de 2026 se publicó el 2 de julio. Pero lo interesante no fue la velocidad: fue la reacción de la persona que antes lo elaboraba.
Y ahí entramos a la dimensión de las personas, que es donde la transformación digital se pone verdaderamente complicada. Como señala Singun (2025) en su revisión sistemática sobre barreras de la TD en instituciones educativas, el 87 % de las organizaciones anticipan transformación digital en sus industrias, pero solo la mitad se considera preparada para gestionarla. Esa brecha no es técnica; es humana. Y se manifiesta en fenómenos que el profesor describió con precisión: el miedo a lo desconocido, el síndrome del impostor digital, la erosión de autonomía y la percepción de pérdida de relevancia profesional.
Desde la dimensión de la cultura, el caso de la Rama Judicial colombiana es particularmente revelador. Diez años trabajando en un sector donde el 90 % de los cargos los ocupan abogados —profesionales formados en una tradición académica presencial, basada en códigos impresos y sentencias extensas— me enseñaron que la resistencia al cambio no es terquedad: es una respuesta legítima de personas cuya identidad profesional fue construida sobre competencias que ahora se perciben como obsoletas. Cuando en 2020 la pandemia obligó a digitalizar expedientes y a presentar demandas en línea, hubo cierres operativos, notificaciones suspendidas y términos congelados. No por falta de tecnología, sino porque la normativa y la cultura institucional no estaban preparadas para el salto.
Y eso conecta con un punto que considero fundamental: en el sector público colombiano, la innovación está amarrada a la norma. Sin una resolución, un acuerdo o una circular que autorice explícitamente un cambio tecnológico, el servidor público no puede implementarlo —no por resistencia, sino por cumplimiento legal—. Eso convierte a la normativa en un arma de doble filo: cuando apoya la TD es un facilitador poderoso, pero cuando no la contempla, es la barrera más sólida que existe.
El modelo de los 8 pasos de Kotter que revisamos en clase me resultó especialmente útil porque ofrece una estructura secuencial para gestionar lo que de otro modo sería un caos emocional y organizacional. Permítanme comentar los pasos que considero más críticos desde mi experiencia:
A modo de conclusión, la TD no es un destino sino un proceso continuo que exige liderazgo empático, comunicación transparente y, sobre todo, la capacidad de convertir el miedo en curiosidad. La tecnología es la parte fácil; las personas son el verdadero reto.